11 lecciones aprendidas para proyectos de Política Pública.

Soy politóloga desde hace cuatro años y, desde entonces, me he desempeñado como asistente de investigación y coinvestigadora en varios proyectos orientados a formular políticas públicas.

La experiencia de trabajo de campo, acompañamiento metodológico, análisis de resultados, asistencia administrativa-logística e incluso el manejo de información y bases de datos, me permitió recopilar una serie de lecciones aprendidas que espero sean útiles para quienes tienen interés en participar, trabajar, asistir o aprender sobre este oficio.

El objetivo de esta publicación es compartir con ustedes mi experiencia referente a los puntos críticos, las dificultades, las necesidades, los aciertos, los logros y, en general, las lecciones aprendidas que pueden guiar el camino de futuros proyectos en materia de formulación de Política Pública.

En esta entrada no tengo fuentes por citar pues todo lo escrito aquí es fruto de mi experiencia. De igual modo, no traeré a colación el ciclo de las políticas públicas, ni qué es política pública, pues existen mejores blogs que lo explican, como el de Paul Cairney. De hecho, debo aclarar que mi trabajo se ha enmarcado sólo en los primeros dos pasos del ciclo de política pública de Paul Cairney que son: definición de la agenda —posicionamiento de problema público — y formulación de política pública.

Ahora bien, con estas salvedades hechas, les dejo 11 lecciones aprendidas para proyectos encaminados a la formulación de política pública.

1. Toda la información que recopiles debe tener una finalidad de uso.

Pareciera ser una obviedad, pero no lo es. Cuando se diseñan instrumentos para recopilar información como talleres, entrevistas, encuestas y demás, se desarrollan herramientas para sistematizar la información — que pueden ir desde una simple hoja de Excel hasta el uso de un software investigativo o estadístico— , pero una vez recopilada la información ¿realmente usarás todo lo indagado, o siquiera tendrás tiempo suficiente para procesarlo?

El ideal es usar todo lo recopilado, pero en la práctica no suele ser así. Y por ende sugiero que, en el momento del diseño de instrumentos, el equipo sea muy sincero y se cuestione para qué va a preguntar tantas cosas y qué pretende hallar con la información que recopile allí. Si logran identificar el uso, la pertinencia, conducencia y utilidad de lo que pretenden recopilar en pro del estudio, seguramente obtendrán ideas sobre cómo usar la información en aras de determinar un problema público, un actor, una estrategia, un lineamiento, etc.

Pero en un proyecto donde se acumula toneladas de información, la primera inquietud del equipo es: ¿quién la procesará? o ¿quién la analizará? porque claramente ello implica tiempo y dedicación. Entonces la pregunta clave es ¿para qué consultar tanta información? seguido de ¿realmente podré procesar toda la información en el margen de tiempo planeado? y la coyuntura final será ¿qué voy a hacer con la información sobrante?

En definitiva, es mejor la información concreta pero contundente. Con ello no quiero dar una mirada pesimista, por el contrario, quiero ser realista desde el punto cero. Debe normalizarse “cuestionar” desde el inicio: qué puedo hacer, cuánto tiempo tengo, cuáles capacidades tengo, con qué equipo trabajo y con qué recursos cuento.

En un caso particular, se recopiló mucha información siguiendo unos lineamientos y metodologías orientadas a obtener unos resultados que se suponían debían analizarse en conjunto, pero fallamos al pretender tener capacidad para usar TODA la información, pues en el camino nos dimos cuenta que NO TODO tenía finalidad de uso y que además el tiempo era corto.

Es decir, habíamos cometido el error de realizar muchas preguntas, algunas sin un “objeto claro” y, por ende, teníamos toneladas de información, cuando desde un inicio pudimos hacer menos preguntas, más sintéticas y menos personales. Ello deja como lección aprendida: cuestionarse en cada etapa el para qué de lo que se hace, pues a lo mejor pocas preguntas son más útiles, que muchas sin objetivo.

Es mejor hacer 10 preguntas, claras, concisas y orientadas a un objetivo dentro del estudio, que 50 preguntas mal formuladas, redundantes o ambiguas.

2. Optimiza la gestión documental de la información digital y física.

Esta es una sugerencia para personas que desempeñen funciones administrativas-asistenciales, como yo, que además de coinvestigar era responsable del manejo de documentos físicos y digitales.

Al principio se me hizo muy difícil pues era la única que entendía cómo se ordenaban los papeles en las carpetas y los archivos digitales del trabajo en Drive. Aunado a lo anterior, algunos compañeros de trabajo no sabían manejar el Drive, entonces no hallaban la información de forma autónoma y ello ralentizaba procesos o era la excusa para no cumplir metas.

Es cierto que un proyecto maneja mucha información, pero ¿cómo organizarla? En lo personal, me tocó ser medianamente ordenada y, al final, encontré una forma de optimizar la gestión de la información física y digital.

2.1. Sobre los documentos en físico

Es muy importante tener una carpeta con papeles importantes como estudios previos, contratos, prórrogas, pólizas, cartas oficiales, etc. En otra, facturas, requisiciones, legalizaciones y, por último, otra carpeta con el material resultante de los instrumentos usados en talleres, encuestas, entrevistas (para tener el respaldo al momento de sistematizar).

Un buen tip es ser ordenado desde el principio, invirtiendo un par de horas cada mes para organizar los papeles. Al final, se hará un poco más fácil ordenar en un archivador A-Z toda la información del proyecto.

Es importante que, tanto jefe como asistente conozcan qué documentos hay, en qué consisten, qué tramites requieren y cómo están ordenados. La ausencia de la persona que conoce la “papelería” no debe generar un caos administrativo, y si ello quiere evitar, la estrategia será que el jefe conozca la información documental de antemano.

2.2. Sobre los documentos en digital

Seguramente allí es donde se halla el meollo del asunto. Me topé varias veces con muchas versiones del mismo documento, especialmente un Excel que era casi sagrado para mí, editado varias veces por diferentes personas en el Drive.

Gracias a “San Google”, Drive me permitía deshacer las modificaciones en documentos en archivos que requería, o me permitía cancelar permisos de edición. Drive es una excelente herramienta para manejo de información en equipos de trabajo que además permite hacer edición en tiempo real, carga grandes cantidades de información, almacena las versiones anteriores y avisa hasta el más mínimo detalle.

Debido a que algunas personas de mi equipo no eran diestras en el uso de Drive, decidí enviar después de cada reunión un enlace con las carpetas e instrucciones de lo que debían hacer. Ellos no se perdían en el Drive y así no modificaban otros archivos.

Esta era una medida paliativa, pero el verdadero reto es enseñar el uso de esta herramienta tan poderosa y maravillosa.

Si logras enseñar Drive a tu equipo sería genial, pero la tarea a nivel personal será aprender a usarlo en modo experto.

Recientemente he visto un montón de extensiones y APIs que pueden conectarse. ¡Hay que explorarlas!

3. Sobre plazos contractuales y prórrogas.

Además de politóloga, soy abogada, y casi en todos los proyectos que estuve siempre los plazos fueron un problema. Los proyectos de política pública pueden demorar muchos meses e incluso años mientras transitan la fase de formulación; no obstante, en algunos casos, los plazos son convenidos contractualmente y no permiten extensiones de tiempo.

Por eso, considero necesario estipular en el cronograma interno del equipo, una fecha de finalización anticipada del proyecto, para evitar que los imprevistos perjudiquen las entregas de resultados.

Es importante tener consciencia dentro del equipo sobre los plazos a entregar y recordarlo constantemente, aunque ponga el equipo bajo mucho estrés. Sin embargo, el deber de cumplir tampoco puede significar un mal trabajo.

En algunos casos, existirá oportunidad de acceder a prórrogas, pero ello no puede ser la llave maestra para postergar intencionada y deliberadamente los resultados como una estrategia para encubrir la falta de responsabilidad.

La formulación de política pública requiere mucha responsabilidad y dedicación, así que, sí no estás seguro de adelantar un proyecto en el plazo convenido, es mejor no participar.

4. Conforma un equipo de trabajo multi e interdisciplinar

Es clave tener un equipo de trabajo con profesionales y expertos en diferentes campos del conocimiento. Las habilidades de cada uno facilitarán el desarrollo del objetivo del proyecto. Por ejemplo, en un hipotético caso de Política Pública Ambiental para X ciudad, es obligatorio contar con ecólogos, ingenieros ambientales, biólogos y muchos otros profesionales del tema ambiental; también se requerirá de perfiles transversales como estadistas, economistas, abogados, politólogos y trabajadores sociales que aporten desde sus áreas de conocimiento información tendiente a desarrollar los objetivos del proyecto.

No obstante, debo aclarar que la profesión debe ir ligada con una habilidad. En dos proyectos me topé con profesionales que no tenían capacidades de escritura, pero sí tenían habilidades para cuestiones operativas o de gestión. Ello podría ser útil al momento de repartir las responsabilidades, pero no es justificación válida para que un profesional no cumpla siquiera con las expectativas que se esperan de su perfil. Es imperdonable que un economista no sepa de estadística, Excel, STATA, o no aporte su conocimiento específico al proyecto.

Cada miembro del equipo tiene habilidades diferenciadas que se deben reconocer desde el inicio. Algunos tienen habilidades en escritura, otros en gestión, y otros en negociación. Identificar cada rol dentro del equipo de trabajo facilitará la designación de tareas puntuales a lo largo del proyecto.

Podría extenderme sobre las ventajas de tener un equipo multi e interdisciplinar, pero cada proyecto trae una experiencia nueva y lo que para unos casos pueda ser provechoso — contar con varios profesionales — en otros, ello implicará solo caos y montonera.

5. El trabajo en equipo debe ser sinónimo de compromiso

La responsabilidad es de todos, pero a veces, se nota que ésta pesa más sobre los hombros de unos que de todos. Además de las habilidades, se ha de contar con el compromiso de los miembros del equipo, coordinar tiempos, agendas y entregables.

A mí me gustaba la figura que usábamos en el trabajo denominada “contrato de equipo”. Allí técnicamente se suscribía un contrato con los investigadores en el que se estipulaba obligaciones, responsabilidades, funciones, horas de dedicación y rol dentro del equipo; además contaba con “cláusulas penales” en caso tal que la persona no cumpliera con sus deberes.

Es entendible que los investigadores tengan otras obligaciones laborales- profesionales que no permiten la dedicación absoluta a un proyecto, pero si se acuerda desde el inicio: la programación de reuniones periódicas (V.gr. todos los lunes a las 8 a.m.) o la planeación de fases críticas como el desarrollo de actividades metodológicas, se ahorrarán inasistencias, excusas y discusiones relativas al compromiso de trabajo.

Además, sugiero que el líder del equipo tenga la capacidad para integrar al equipo, promover y fomentar el compromiso y, ¿qué mejor forma que delegando actividades desde el inicio?

Es injusto que todos lleven iguales méritos o reconocimientos cuando el compromiso, dedicación, disposición y tiempo no es el mismo.

5.1. ¿Qué debe considerarse cuando sale/entra un investigador al equipo y el proyecto está en marcha?

Este fenómeno también debe considerarse en la conformación de los equipos de trabajo. Las obligaciones laborales, familiares, económicas y demás, son situaciones que pueden influir para que un investigador renuncie. Cuando ello sucede, debe preguntarse ¿El perfil que sale es indispensable para el desarrollo del proyecto o se puede suprimir?

Lo anterior plantea un dilema: encontrar el reemplazo perfecto o prescindir de la búsqueda. Si opta por la primera opción, debe analizar que el perfil que se busca esté acorde a las necesidades del proyecto y para ello sugiero preguntarse ¿qué puede aportar quien entra? y ¿cómo podrá involucrarse dentro de la investigación? Si opta por la segunda opción, se deberá resolver cómo redistribuir el trabajo dentro del equipo.

6. Equipos de trabajo numerosos: fraccionados pero organizados

Esta estrategia es muy útil cuando el proyecto lo conforman muchas personas. Se puede dividir el personal de trabajo en equipos de 3–4 personas y asignar funciones específicas; un tip adicional sería conformar los equipos según las habilidades y capacidades.

En algunos casos será muy útil tener equipos numerosos, en otros, será mejor optar por grupos pequeños, todo dependerá según el caso. Pero a mi consideración, es muy útil — cuando son equipos grandes — fraccionarlo en equipos pequeños y designar líderes dentro de cada subgrupo que se encargue y responsabilice de un entregable, un producto, una actividad o un proceso.

En mi caso particular, conformamos el grupo A de sistematización y grupo B de caracterización. Cada grupo tenía unas tareas asignadas, y agendas separadas. Ambos equipos se reunían apenas una vez cada 15 días, para sincronizar los avances, resultados, problemas, etc. En un equipo se escribía, se analizaba información que arrojaban los instrumentos, se hacía revisión de fuentes bibliográficas y se triangulaba, mientras que en el otro se hacía un trabajo dispendioso en análisis y filtración de bases de datos, convocatoria a eventos, logística. Yo era el caso atípico: pertenecía a ambos grupos.

En proyectos con personal numeroso, es mejor trabajar por sub-equipos de forma organizada y sincronizada.

7. Sobre la función administrativa.

Este caso varía según la organización administrativa de la empresa o institución. En mi caso particular, algunas cuestiones administrativas fluyeron muy bien gracias a la tercerización de labores contables-financieras en otras dependencias.

Pero las tareas administrativas-asistenciales sí eran de mi incumbencia. El papeleo es un asunto desgastante, tramitar pólizas, revisar contratos, facturar, hacer pedidos de materiales, etc., pero es vital para el funcionamiento óptimo del proyecto.

Mi sugerencia es: tener buena comunicación con los funcionarios a quienes se debe recurrir para adelantar trámites, ser precavido y revisar que nada esté faltando. A veces una firma o la falta de un papel puede dañar todo un proceso, así que ve al detalle y provee soluciones.

8. Sobre la logística de eventos, talleres, foros.

Seguramente, es en este punto el que más podré extenderme, pero realmente es el punto en el que más podamos diferir.

En mi caso, el asistente (yo) hacia de todo. Y aunque no había un asistente para el asistente, podía contar con el apoyo de un par de voluntarios y practicantes que fueron fundamentales para mí.

Programar eventos era relativamente sencillo. Tenía unos contactos e instituciones en donde podía desarrollar el evento-taller según las necesidades de tiempo, modo, lugar. Lo que debía saber antes de llamar, era confirmar qué herramientas requería para el desarrollo del evento (video-beam, computador, cables hdmi-vga, silletería, mesas, ventilación, tableros, etc.) estar reconfirmando el lugar, día, e insistir con los requerimientos para que no se les olvidara.

Respecto a la alimentación, pedía sugerencias a los locales o instituciones con las que tenía enlace, quienes me recomendaban comida que se ajustaba al presupuesto y cantidad que necesitaba; en general me fue bien, pero en mi último evento — de cierre — tuve una dura lección aprendida que me costó lágrimas. En síntesis: con la desesperanza de no ofrecer alimentos de alta calidad como yo lo esperaba por culpa del servicio de catering contratado, tuvimos que ser recursivos y ofrecer refrigerios de una cafetería aledaña.

El consejo es: programar, planear, confirmar, reconfirmar. Y ante los problemas, responder con soluciones: esta es la lección aprendida gracias a mi coordinadora-jefa.

9. Sobre la convocatoria de eventos

Citar público a los eventos era tal vez el momento más duro para mí. No a todos les sirve el horario del evento, no todos entienden el objetivo del taller-evento. Si avisas con mucho tiempo de antelación se les olvida, si avisas con poco tiempo te reclaman, si no les recuerdas el evento al cual ya confirmaron asistencia, no asisten y cosas por el estilo. En mi último proyecto creí optimizar mis experiencias pasadas, pero realmente lo que hice fue acumular una nueva lección aprendida.

En proyectos anteriores, me dedicaba 2–3 días seguidos a llamar listados telefónicos interminables para confirmar asistencia y los resultados fueron relativamente positivos.

En aras de ahorrar tiempo y aprovechar las tecnologías de información, decidí usar MailerLite para envío de correos masivos y convocatorias digitales. Pero me di cuenta de que la tasa de apertura era muy baja. La gente, pareciera que no revisa correo frecuentemente, o que los correos electrónicos que aparecen en bases de datos oficiales no están lo suficientemente actualizados. Y los que lo revisan, lo ignoran. Y en algunos casos, mis correos les llegaban al SPAM.

Luego de darme cuenta que son las personas del área rural quienes menos revisan correo — además de la poca conectividad que tienen — decidí retornar a mi listado de números telefónicos con mi equipo de ayudantes a resolver el problema y recibí un par de regaños telefónicos por avisar tarde o mandar anuncios a correos que no revisan.

Mi objetivo era optimizar mi tiempo, para dedicarme a tareas no tan operativas y entonces decidí usar SAEM, un servicio de SMS masivos. En una experiencia anterior me di cuenta de que la gente no revisaba el correo, pero si estaban más pendientes de su celular. Decidí entonces hacer uso de SMS -mensaje de texto masivo a mis listados telefónicos, y vaya sorpresa. Parece que tampoco me estaba sirviendo.

En mi ambición por lograr la meta de convocatoria, hice uso de FacebookAds y promocioné un evento. Pero tampoco logré los resultados. En síntesis, me di cuenta que debo seguir una ruta — hasta conocer una mejor — que puede servir así:

Un primer contacto por correo electrónico, con muy buena antelación, unos días después, hacer una llamada telefónica para verificar la llegada del correo y el interés de las personas por asistir al evento. Allí filtrar los no interesados, los asistentes y los que están pendientes. Con estos dos últimos hacer campañas de reconfirmación, ya sea por SMS masivo, IVR, ATR y saturarlos en los 5 días anteriores al evento.

La recomendación es usar todos los canales para contactar el público. Alguno funcionará, pero hay que definir muy bien qué ruta tomar, quiénes serán los responsables, y qué hacer en caso de que no salga bien la estrategia de “mercadeo”.

10. Mucho cuidado con la información personal recopilada.

La recopilación de información personal se convierte a la larga en un dato sensible y de difícil manejo. Ahora tenemos basta reglamentación en materia de protección de la información y habeas data que nos exige mantener unos estándares altos en el cuidado de la información personal — especialmente cuando se poseen bases de datos de gran magnitud — .

Dichas bases de datos también deben tener un para qué, y adicional un cómo voy a procesar y quiénes podrán acceder a los datos. En uno de los proyectos, administrábamos una base de datos de más de 3000 filas, que se extendían sobre otras 100 columnas. En el camino, nos dimos cuenta que no habría forma de procesar las 100 columnas sino apenas unas 50–60 que eran muy relevantes — por falta de tiempo — y que la información sobrante era de índole personal que no podríamos cuantificar. Este ítem se conecta con la primera lección: usar todo lo recopilado y tener un para qué de cada ítem consultado.

Recopilamos muuuuucha información, y teníamos autorización expresa para su uso en el ámbito investigativo, pero en el transcurrir del tiempo, nos dimos cuenta que toda la información no se usó, pese a que tomó mucho esfuerzo recopilarla. Fue muy triste dejar desaparecer el resto de información.

Me refiero a mucho cuidado en el manejo de la información, porque sólo unos pocos ojos pueden manejar esa información, más aún cuando es muy sensible. No se puede compartir la información personal porque es una responsabilidad enorme, pero sí datos globales como estadísticas, porcentajes y promedios porque es el sustento cuantitativo de las investigaciones.

11. Retos en la virtualidad.

La virtualidad supone barreras, pero también grandes oportunidades. La pandemia nos obligó a cambiar la forma en cómo se hacía el trabajo de campo y, en consecuencia, nos tocó adoptar nuevas estrategias para obtener resultados.

La barrera de conectividad y de habilidades informáticas en algunos grupos de interés representó gran dificultad en el trabajo de campo, pues la disposición e interés de los participantes se agotaba cuando las fallas técnicas sobresalían. No obstante, considero que el trabajo virtual nos facilitó la programación de reuniones, entrevistas y grupos focales —incluso si estaban alejados geográficamente— y, por lo tanto, se optimizó el tiempo y los recursos del proyecto, pues ya no era necesario que un investigador se movilizara a un determinado municipio para recopilar información.

La virtualidad implica adoptar estrategias para migrar del trabajo de campo — con contacto físico — al trabajo virtual. Sin embargo, aún nos falta aprender a usar las herramientas colaborativas que existen hoy en el mercado para fortalecer el trabajo en equipo, especialmente, en cuanto a la asignación de entregables o verificación de avances.

Es posible que después de publicar este blog recuerde más retos de la virtualidad dado el confinamiento por la pandemia SARS-Cov-2 (Covid-19). Pero quisiera que ustedes me comenten las lecciones aprendidas de sus proyectos y podamos recopilar experiencias a partir de estas nuevas realidades.

Documentar el trabajo virtual hace parte de la experiencia investigativa y contribuye a la difusión social del conocimiento.

…y para el futuro

Hay infinidad de herramientas por aprender a usar y muchos cursos en ciencia de datos, análisis de bases y software estadístico que pueden ser de gran utilidad. Tal parece que el camino de los politólogos puede ser muy prolífico en los datos, precisamente en visualización, interpretación y análisis… en fin: una ventana nueva para el futuro.

Y aunque suene muy cliché: Acertarás y luego cometerás un error y, aun así, todo ello será una lección aprendida.